Periodieke items mogen niet per periode worden gescheiden, bijvoorbeeld het reinigen van het reservoir. De terugkerende items moeten de volgorde van scheiding en de eerste actie voor elk bevatten. In sommige gevallen kan het nodig zijn om meer dan één afzonderlijke actiestap uit te voeren. Als dit het geval is, kan alleen de eerste stap als handeling worden aangemerkt. Bijvoorbeeld het reinigen van riooltegel of het reinigen van goten; of het schoonmaken van meubels, gereedschap, prullenbakken. Voor terugkerende items helpt het om te laten zien dat het terugkerende item kan verslechteren als het niet volgens de hoogste standaard wordt onderhouden; vandaar dat onderstaande samenvatting u in staat stelt uw verhaal te vertellen. Het voordeel is dat de klant niet meteen hoeft te beslissen welke actie de volgende dag moet worden ondernomen, zie hieronder. Ga er niet vanuit dat het uit te voeren werk niet aan uw vermogen voldoet, tenzij u zich bewust bent van de prestaties en capaciteit. Dit kan bij de opdrachtgever zijn, bijvoorbeeld door het verkrijgen van een verklaring van uw teamleider/baas of soortgelijke officiële distributie. Als u op de hoogte bent van capaciteitseisen, vraag dan om bevestiging van de werkzaamheden en zorg ervoor dat u uw algemene doelstellingen in detail en vraag om voldoende detail voor verificatie van het projectteam.

Situatie #2: Een taak van het leveren van kwaliteit en waarde moet worden voltooid. Je team kent de taak tot in detail, maar ze wachten op uitdagingen. De oplevering van het werk zoals de planning dit vereist wordt stopgezet. We hebben problemen met procedurele belemmeringen.

Het gebruik van uw werkcontext/realiteit is belangrijk om het scenario vast te stellen. Een persoon kan bijvoorbeeld via e-mail een verzoek indienen bij een klant voor feedback. De presentatie van de e-mail is een belangrijk aspect van het scenario, aangezien de klant het na het bekijken ervan kan instemmen met uw feedback.

In het eerste voorbeeld is de feature klaar om geleverd te worden. Maar vanwege technische/envelopproblemen kunnen klanten het mogelijk niet gebruiken. De klant staat in deze situatie op het spel, de taak is aan de criteria voor kwaliteit, waarde en efficiëntie. De klant beveelt bijvoorbeeld aan dat sommige documenten kunnen worden afgedrukt, waaronder tekstdocumenten. Om aan al deze componenten te voldoen, kan de projectmanager gewoon om wat algemene feedback vragen. De taak is van goede kwaliteit, maar vanwege vertragingen in de oplevering. Het is gestopt. Niet alleen de workflow wordt beïnvloed, maar ook de kosten/mensen die ermee gemoeid zijn. Werk gerelateerd aan dit probleem kreeg niet al te veel aandacht, of de bestemming van de bijbehorende kosten werd verborgen gehouden. Het gebouw is veranderd en de klant heeft elke week rapporten nodig.

Hoe herken je de bron van afleiding?

Heb je te veel gewerkt?

Breng je andere afleiding in je werk?

Heb je iets onnodigs en zinloos gelezen?

Ben je op sociale media geweest?

Gebruik je e-mail of chat?

Heb je meer taken aan je takenlijst toegevoegd en je team misbruikt?

Heeft het bedrijf onderhoud of andere werkzaamheden uitgevoerd?

Hebben de mensen om je heen storende of verboden neigingen?

Situatie #3 : U werkt al een tijd voor een bedrijf. De directie maakt zich zorgen over de resultaten van de voorgaande succesvolle jaren. Er komen steeds meer aanvragen binnen en de deadline nadert. Je voelt spanning en bijna geen energie meer om aan hun verzoeken te voldoen.

Het werk de schuld geven van een probleem is niet redelijk. Repetitief werk zorgt voor structurele verandering en herstructurering van uw werkrelaties. Begrijp dat als u zich kunt herinneren hoe vaak het werk door het vorige management is gedaan, u de geloofwaardigheid van de eisen om door te werken in twijfel kunt trekken.

Als u geen problemen had voordat u met het verbeteringsprogramma begon, en er zijn geen onregelmatigheden, dan is het personeelsbestand van het bedrijf flexibel. Als het probleem nieuw is, raad dan een reisplan of verandering van plaats aan.

Entertain uw team, leg voor het verlaten van het werk uit dat we gaan lunchen.

Vraag hoe het met het nieuwe team gaat. Laat ze weten dat er niets is veranderd, alleen een kleine verandering, maar het werkt prima en ze moeten gewoon 2-3 uur ontspannen.

Beantwoord vragen, geef suggesties voor de productiviteitsverbetering voor het werk.

Verlaat het werk eerder en kom mogelijk eerder terug. Neem je pauzehapjes mee.

Speel een onderzoeksspel met het team. Laat ze één kaart in hun hand houden voor de eerste vraag die de manager stelt. Soms kunnen ze nu vast komen te zitten aan die kaart, misschien laten ze bij de onthulling iets los. Geef commentaar op de reden waarom de vraag bestaat op basis van de verhalen die u hoort of leest uit de documenten.

Leg uit hoe je je voelt over de individuele taak en laat het je team weten. Vraag het team welk item uw pessimisme veroorzaakt en zoek het ontwikkelingsprobleem.

Wat moet er gedaan worden?

Allereerst wilt u echter aanwijzingen van het management ontvangen over de verdiensten en extra tijd die nodig zijn om het project zelf te ontwikkelen.